社長命令ですからやるほかありません、リーマンで大きく会社が傾いている、子供産まれたばかり、稼がないといけない！、焦るばかりで答えは見つからないまま（そう簡単に見つからないでしょう）、個人的にもかなり追い詰められたんでしょうね。

いまだにはっきり覚えています。私はこう開き直りました↓

「このまま何もしないで潰れるのを待つだけなら、いっそ思い切ってなにかをやってやろう。やるんなら会社に引導を渡すくらいの何かをやって、自らの手で潰してやろう！」と。。。まさに悪魔、なんという開き直り方。自分で自分が怖いです。

でも、この開き直り＝覚悟をしたことが大きかった。多少怒られようがお構いなしです。だって私には自ら会社を潰すという大志がありますから！

そこから、新商品という単体よりも新規事業開発という大きな枠として、さまざまチャレンジを開始しました。売れるモノ・コトとは何か？と模索しながら。

壁はたくさんありました。特に社内の無理解の壁。社内とのまさかの戦い。これに大きくエネルギーを持っていかれました。本来、新規事業開発とは新しいものをバンバン作りテストし、柱となるものを見出すこと、見つけたらそれを大きくしていくことなんですが、社内には新しいこととは別に、会社の土台を支え続けてきた既存事業の方々がおり、彼らは、いかに効率を上げるか、生産性、コストに帰結し、これまでの積み重ねを変えず、より洗練させていく作業。そこにまったく違うやり方や技術を持ってこられても見向きもされない。他で試して成果を上げている事例がアレば少しは聞く耳をもつが、わざわざ変えるリスクは冒さない。

その全く異なる文化といっていいほどの違いの中で、経営者は仲良くやりなさい、内製できれば会社として利益になるから協力しなさいとか言うんです。「事件（喧嘩）は会議室で起こってるんじゃない、現場で起きてるんだ！」と言いましょう。社内の軋轢問題は見て見ぬふりされがちです。

これは社内の仕組み、体制が整備されていないことに起因します。また、なぜ新規事業が大事なのか？を社内全体で周知する必要があります。これは担当者がやるべきことではありません、、、けど、こういった開発の重要性なども主張していかないといけなかったりします。（新規事業開発担当者の皆様、本当にお疲れ様です）